Сайт поставщиков
Рынок
Тайные покупатели тестируют
Компания

франшиза салона красоты ''Иночи''
Библиотека индустрии красоты
Справочник
Здесь мы концентрируем материалы о том, как развиваются сами компании поставщиков, как они могли бы развиваться, планировать свою стратегию, учитывая тенденции рынка и потребности покупателей салонного оборудования, косметики и материалов.

<< назад к списку

Оптимальная структура компании - дистрибьютора, с точки зрения развития продаж

Успех - это не более чем несколько простых правил,
соблюдаемых ежедневно, а неудача – это просто
несколько ошибок, повторяемых ежедневно
Джим Рон психолог

Развитие что это такое? И почему мы говорим о развитие в приложении к структуре компании? Наверное, потому что эта функция становится наиважнейшей в сегодняшней бизнес среде. Итак, термины развитие, бизнес среда и функция, задайте себе вопрос: могу ли я точно дать определения что это такое. Гугл с википедией помогают не всем и не всегда, чаще путают, как и в данном случае.

Для термина «развитие» из десятка определений мы можем выбрать наиболее подходящее: «Процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное, от старого качественного состояния к новому, более высокому, от простого к сложному, от низшего к высшему». Но нужно ли нам чтобы продажи усложнялись в результате развития и требовали суперспециалистов? Думаю, нет. Поэтому как часто бывает для целей бизнеса есть свое определение, сходное с другим смыслом данного слова развивать запутанное, упрощать, облегчать. Поэтому нужно дать определение, которое будет соответствовать природе вещей, например, такое: «Развитие это переход от одного устойчивого состояния к другому обладающему более высокими показателями эффективности». И одним из таких показателей является упрощение в том числе и бизнес процессов. Развивая запутанный клубок, убирая устаревшие, избыточные и дублирующие, вводя более простые процессы мы уже тем самым можем повысить эффективность. А что же с определением «функция», в том же вездесущем справочнике есть наиболее подходящее определение: «Функция - внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений». Опять не для всех и не всегда, попробуем уточнить. «Функция объекта или предмета это действие или набор действий, которые можно совершить с его помощью». Например, функция денег – с их помощью можно накопить, оценить и обменять. Три функции, можно конечно и не по назначению использовать: коллекционировать, обогреться, обклеить стены, но понятно, что это использование (не денег, а бумаги из которых они сделаны), не по прямому назначению, т.е. вне функционально. Ну и последний термин бизнес среда: «Бизнес среда — это совокупность внешних сил, факторов и институтов, оказывающих влияние на функционирование и развитие бизнеса». Ну с этим определением почти все в порядке, кроме одной детали. Бизнес среда есть внешняя и внутренняя, созданная в самой компании, в которой и протекают бизнес процессы в результате чего увеличивается ценность продукта. Почему-то забывается что это части одного целого, изменения в одной части всегда порождает колебания в другой. Проблемы с персоналом всегда скажутся на внешней среде бизнеса и наоборот. Таким образом, с исключением слова «внешних» можно принять данное определение.

Как строится функционально-должностная схема торгующей компании

Обычно это отдел продаж, отдел маркетинга и рекламы, и обеспечивающие подразделения: бухгалтерия, учебный центр, транспортный, склад и т.п. В чем проблема? В противоречиях. Между функционалом и делением компании на подразделения. Скажите, что может сделать маркетолог с точки зрения развития? Например, по заданию кого-то из руководителей выполнить анализ продаж, сверстать маркетинговый план, разработать акцию, создать программу лояльности. А выполнять будет кто-то другой, например, менеджер по продажам или торговый представитель. Другими словами, сам ничего делать не будет. У него нет внешних клиентов, только внутренние – коллеги из других подразделений. А у Вас настолько большая компания что Вы это можете себе позволить - содержать не продающий персонал?

Кстати в торговой организации функция продаж распределена на всех сотрудников и выделение отдельных специалистов по продажам по крайней мере неточно. Введем понятие контактный персонал - продающим контактным персоналом являются все сотрудники компании, контактирующие с представителями целевой аудитории (вне зависимости от их состояния бывший, потенциальный или будущий покупатель). Каждую стадию продажи: лидогенерацию, конверсию, первичные продажи, постпродажное обслуживание и повторные продажи может обеспечивать разный контактный персонал. Всех объединяет одно - они продающий персонал.

Попробуем разделить компанию по функциям: три источника и три составных части успеха компании: персонал, клиенты и продукт во всех информационных оболочках, делающих его товаром (услугой).

В работе с клиентами. Что с помощью торговой компании можно сделать для покупателей? Найти, привлечь, мотивировать, обучить пользоваться, стимулировать купить впервые - это функция развития. Удержать - сделать из разовых покупателей клиентов, обслужить, удовлетворить потребности клиентов, принести пользу от сотрудничества с компанией, создать условия чтобы покупали больше и чаще, обеспечить им моральную удовлетворенность – это коммерческая функция.

В работе с товаром: обслужить, презентовать, собрать, отгрузить в срок и в нужном ассортименте известный товар - существующему покупателю это коммерческая функция. Презентовать новинку, увеличить сбыт путем ценового стимулирования, инициировать выведение из ассортимента низко ликвидного или товара «каннибала», определить почему изменился темп продаж, участвовать в обучении по товарам, выставках и групповых продающих мероприятиях – это функция развития.

В работе с персоналом: поиск, отбор, тестирование и обучение персонала, овладение им необходимыми базовыми, отраслевыми и уникальными знаниями (о товаре и компании), аттестация и непрерывное корпоративное обучение - это функция развития персонала. К коммерческой функции относится перевод полученных знаний и выработанных на тренингах умений в устойчивые навыки - т.е. обеспечение постоянного повышения квалификации путем организации безошибочной работы и контроль над выполнением рабочих стандартов.

Условимся что пока не будем говорить о подразделениях, а функциональные части компании назовем службами. Итак, в наличие службы: коммерческая - торгово-закупочная деятельность, обслуживание клиентов; развития - увеличение и поддержание уровня продаж; обеспечения бизнес-процессов - все необходимое для обеспечения компании нужными ресурсами, не относящимися к двум предыдущим службам: финансы (если нет необходимости выделить в отдельную службу), HRM, АХО, юридическое обеспечение, транспорт, логистика, безопасность и т.д.

Каждая служба является центром финансовой отчетности - ЦФО по терминологии бюджетного управления. Который может быть центром дохода или центром затрат. Большинство компаний дистрибьюторов товаров и услуг индустрии красоты до-сих пор находятся на «ручном» управлении и за редким исключением даже в планах не могут себе представить бюджетного управления в своей компании. Причина именно в том, что существующая практика построения функционально-должностной структуры компании и принципы бюджетирования расходятся по определению. Бюджет коммерческой деятельности и бюджет развития представлены не только в виде бюджета доходов и расходов (БДР), а должны быть обязательно сбалансированы и сверстаны в бюджет движения денежных средств (БДДС). Компании на ручном управлении с распространенной структурой компании обычно сталкиваются с перекосами в одну из сторон: либо превалирует коммерция и развитие по остаточному принципу, либо наоборот все в топку развития у не совсем удачливых. Оба случая имеют негативную перспективу. Как же отойти от ручного управления и освободить управляющих (часто управляющих партнеров) тратящих свое время и нервы на выполнение роли менеджера - исполнителя по чрезвычайным бизнес ситуациям и заодно штатного психолога?

Опыт работы с компаниями за последние несколько лет сформировал приверженность к управлению по целям и функциональному построению структуры компаний. Проверено, работает и упрощает по крайней мере в нашей индустрии в компаниях по дистрибуции одноразовых материалов, медицинских препаратов и товаров для парикмахеров и ногтевого сервиса. Есть нюансы вроде разницы между торговым и медицинским представителем, но не более.

Принципы построения компании - дистрибьютора или дилера следующие:

1. Три основных функциональных службы: коммерческая, развития и обеспечения являются базовыми, обязательно коммерческая должна быть центром дохода, служба развития желательно условно доходная, обеспечения безубыточная.

2. В зависимости от размера компании, сложности бизнеса и отношения к бренду товара выделяются:
а. финансовая - финансовое планирование и бухгалтерия;
в. маркетинга и продвижения марки (не товара) - если есть производство своего бренда или компания является владельцем бренда, живущего своей рыночной жизнью;
с. Логистики - если в бизнесе есть центр доходности выполняющий функцию доставки товаров клиентам;
d. учебный центр - если он так же является центром дохода оказывающим платные образовательные услуги внешним клиентам.

3. К службе относят функциональные подразделения, обеспечивающие суммарно доходность службы, если с коммерческой службой все ясно, то на службу развития должны распределяться доходы от новых товаров и новых клиентов на срок достаточный для обеспечения безубыточности бюджета службы, он же бюджет развития компании.

4. Центры затрат помещаются в обеспечивающую службу, получающую условные доходы от внутренних клиентов через перераспределение внутренним хозрасчетом за услуги, оказываемые центру дохода. Здесь главный принцип безубыточность службы обеспечения.

Ниже приведена функциональная схема наиболее часто встречающаяся в настоящее время.

Предлагается изменить структуру с целью улучшить как управление, так и планирование работы и соответственно мотивацию для облегчения и упрощения управления бизнес процессами.

Главное отличие в облегчении управления службами через создание системы мотивации отличной для каждой. Если в коммерческой службе основными показателями являются финансовые параметры плана продаж - выручка, доход и продажи в штуках, то в службе развития показатели финансовые только в виде прироста за счет новых товаров или от новых клиентов, т.е. главным является прирост фактический, либо компенсация падения спроса или конкурентный ответ выраженный в штуках, клиентах и частично в деньгах. Разные подходы к мотивации обеспечивают разные показатели эффективности деятельности. Наверное, искушенный читатель знает судьбу отделов торговых представителей, создавших свою лояльную сбытовую группу постоянных клиентов и выполняющих по звонку поставленный план продаж. Ни какими силами такого работника заставить развивать продажи не получается, на семинарах сидят те же лица из существующей клиентской базы. Другими словами, планирование и мотивация это две стороны одной медали, а совмещение несовместимых показателей приводит к доминированию в работе более выгодного и пренебрежению менее существенными мотивами, обычно со временем это развитие и есть. На стадии стартапа все продавцы обычно являются менеджерами по развитию и с прогрессом создания клиентской базы начинает превалировать функция ее обслуживания – коммерческая.

Таким образом, в компании следует создать центры дохода и центры безубыточности за счет списывания средств на услуги с центров дохода в пользу центров затрат с образованием центров безубыточного обеспечения. На стадии организации компании и выхода на рынок в бюджетах участвуют инвестиции, и задача стоит перед управленцами как можно быстрее выйти из процесса инвестирования операционной деятельности. Должностное наполнение может отличаться: от совмещения функций в одной должности на ранней стадии развития, через выделение специальной вакансии дальше и до формирования подразделения в виде группы или отдела в итоге. Вместо дилерского отдела сначала может быть менеджер по продажам ключевым клиентам. Возглавлять службы могут старшие специалисты службы или назначенные заместители генерального или директора по направлениям деятельности. Масштабируется схема легко, трансформируется быстро, и что главное - облегчает управление ресурсами и может быть первым шагом к избавлению от ручного и перехода к бюджетному управлению с делегированием полномочий по утвержденному заранее бюджету и контролю через бюджетные совещания в случае выхода за плановые показатели.

Автор статьи - Сергей Кохан. Маркетолог, бизнес-консультант и технолог предприятий индустрии красоты. Внешний директор по развитию компании-оператора товаров медицинского назначения.

27.02.2018




Осень, пора обучать администраторов!

Обновлен наш дистанционный курс обучения администратора салона красоты, теперь помимо подробного описания того, что и как фронт-менеджер должен делать от рассвета до заката (включая искусство продаж), добавлены готовые скрипты телефонных разговоров с клиентами




Развитие: публикации

Рынок:
Новости
Тенденции
Продукты
Тайные покупатели тестируют:
Алло, мы вам звонили
Наша Кунсткамера
Компания:
Развитие
Маркетинг и реклама
Продажи
Обучение персонала
Биржа труда
Поиск партнеров
Объявления
Библиотека индустрии красоты:
Профессиональное оборудование
Профессиональная косметика
Статьи для специалистов
Статьи о салонном бизнесе
Статьи разные
Справочник:
Косметические компании
Салоны красоты
СПА салоны
Выставки
Где искать информацию
О нас:
О сайте
Наша рассылка