Сайт поставщиков
Рынок
Тайные покупатели тестируют
Компания

франшиза салона красоты ''Иночи''
Библиотека индустрии красоты
Справочник
Здесь мы концентрируем материалы о том, как развиваются сами компании поставщиков, как они могли бы развиваться, планировать свою стратегию, учитывая тенденции рынка и потребности покупателей салонного оборудования, косметики и материалов.

<< назад к списку

Продажи и развитие на сегодня - это технологии. А их грамотное применение - это искусство

Д. Епанчинцев

Данная публикация - реакция на статью С. Кохана о путях развития компании-дистрибьютора профессиональной косметической продукции, где говорится о том, что все подразделения должны стать либо центрами дохода, либо центрами безубыточности. При этом доходом отдела развития может считаться, например, трехлетний оборот найденных новых клиентов и/или другие измеримые и конкретные показатели. Службы обеспечения (склад, учебный центр, бухгалтерия...) должны стать условно безубыточными, для этого с отдела продаж в пользу служб обеспечения списываться средства за оказываемые этими "вспомогательными" подразделениями услуги.

Пересказывать статью своими словами - бессмысленное занятие, когда ее можно прочитать по ссылке. Тем более, что было бы неправильно рассматривать моё мнение в отрыве от данной публикации, с которой приходится местами спорить, а местами соглашаться.

Статья наводит на неоднозначные мысли. Есть с чем согласиться сразу и безоговорочно, а есть то, что вызывает противоречия. Не могу высказаться ни за, ни против варианта в целом. Вариантов развития может быть большое количество. Тот, который стоило бы применить зависит от размера компании, мировоззрения собственника и тысячи других причин. Бесспорно, одно - у компании должна быть четкая и правильная структура (где в прямом подчинении у руководителя 5-7 ключевых сотрудников), позволяющая легко управлять службами на основе бюджета.

Бюджетное управление - наиболее эффективный на сегодняшний день метод. Другое дело, что и управление на основе бюджета тоже может быть «ручным». И это сильно тормозит развитие и затрудняет управление. Так что само по себе бюджетное управление не панацея. Панацеи вообще не существует. Есть эффективные инструменты управления, а есть не эффективные. Бюджетное управление один из эффективных инструментов. Не более. А уж как вы его примените, зависит только от вас. Гаечным ключом можно забивать гвозди, а можно применять его более эффективно, откручивая гайки, для чего он и предназначен.

Развитие - это всегда инвестиции, т.е. затраты, по крайней мере так по канонам финансового управления. Другими словами, ты либо вкладываешься и развиваешься, либо стабилизируешься и получаешь прибыль. Можно совместить: определяешься, какую часть прибыли (если она есть, а если нет, то привлеченных средств) ты готов вложить в развитие, и что ты хочешь от этого получить. И вкладываешь в расчете на возврат этих инвестиций. Какую стратегию выберет собственник – это одному ему ведомо. Можно 20-30% прибыли вкладывать в развитие и активно развивать продукт или бренд на протяжении многих лет за счет грамотного управления жизненным циклом продукта (или бренда). А можно бросить все силы и средства на развитие продукта и максимально развить его за 2 года, а затем сфокусироваться на его активной продаже, снизив до минимума затраты на развитие, собрать «сливки» и через 2-3 года вывести продукт с рынка (или оставить его на «пассивной» продаже, т.е. вообще ничего в него не вкладывать). Как говориться, «up to you».

Разделять все службы на центры финансовой ответственности (или отчетности) - эффективный инструмент. Но позволить себе рассчитывать «условные доходы от внутренних клиентов через перераспределение внутренним хозрасчетом за услуги, оказываемые центру дохода» могут только крупные компании, где есть грамотная финансово-экономическая служба. Маленьким же компаниям достаточно составить бюджет доходов и бюджет расходов. И следить, чтобы и тот и другой выполнялись, получая при этом запланированный уровень прибыли.

Мотивировать же сотрудников отдела продаж % с продаж - это, на мой взгляд, прошлый век. Именно тогда мы и можем увидеть «судьбу отделов торговых представителей, создавших свою группу постоянных покупателей и выполняющих поставленный план продаж просто потому, что клиенты из месяца в месяц звонят и заказывают то же самое в тех же объемах. Никакими силами таких работников не заставить развивать продажи, у них на семинарах сидят те же лица из существующей лояльной клиентской базы». Грамотная система KPI поможет направить таких сотрудников в нужное русло. Или же разделить сотрудников по функционалу: hunter, closer, farmer. Тоже очень эффективный инструмент в некоторых видах бизнеса. Главное понять, как ты хочешь продвигаться и развиваться. Тема мотивации, наверное, одна из самых неоднозначных. Споры вокруг нее идут уже много лет. И обсуждать ее можно днями, но так и не прийти к общему мнению.

Но с чем на 150% согласен с Сергеем, это то, что для оценки работы любого сотрудника должны применяться «измеримые и конкретные показатели». Но считать маркетингу последующие продажи привлеченного клиента - это неправильно. Это больше зависит от того, как с ним отработал менеджер. А вот оценивать качество лида, измерять количество лидов, оценивать возврат вложенных в привлечение денег, повышать эффективность каналов привлечения - это да. За это можно платить KPI.

РЕЗЮМЕ

Подводя итог, хочется сказать, что тема развития действительно размыта и непонятна. Можно выделять отдел развития в самостоятельный отдел, а можно включить его в состав маркетинга. Развиваться можно «вглубь» и «вширь», интенсивно и экстенсивно. Генератором и идейным вдохновителем развития должен стать руководитель. А каждый на своем месте может развиваться и развивать компанию. Бухгалтерия может упрощать бизнес-процессы, а может повышать их эффективность, логистика - увеличивать скорость доставки, маркетинг повышать ROI, отдел развития может увеличивать (или соблюдать) скорость выведения новых продуктов, сроки покрытия новых территорий, ниш, сегментов и т.д., и т.п.

Четкая правильная структура, планирование деятельности, бюджет доходов и расходов, грамотное распределение ресурсов, за счет анализа эффективности их использования, мотивация на основе четких измеримых и конкретных показателей (KPI), контроль исполнения бюджетов, оценка эффективности работы продаж и маркетинга с помощью CRM позволят не только не вылететь с рынка, но и процветать, обогнав конкурентов. Продажи и развитие на сегодня - это технологии. А грамотное применение этих технологий – это искусство.

------------------

#менеджмент #индустриякрасоты #ДмитрийЕпанчинцев #ИнститутаГиалуаль #Hyalual

Дмитрий Епанчинцев, руководитель представительства Института Гиалуаль (Hyalual) в России.

Дмитрий Епанчинцев

27.02.2018




Осень, пора обучать администраторов!

Обновлен наш дистанционный курс обучения администратора салона красоты, теперь помимо подробного описания того, что и как фронт-менеджер должен делать от рассвета до заката (включая искусство продаж), добавлены готовые скрипты телефонных разговоров с клиентами




Развитие: публикации

Рынок:
Новости
Тенденции
Продукты
Тайные покупатели тестируют:
Алло, мы вам звонили
Наша Кунсткамера
Компания:
Развитие
Маркетинг и реклама
Продажи
Обучение персонала
Биржа труда
Поиск партнеров
Объявления
Библиотека индустрии красоты:
Профессиональное оборудование
Профессиональная косметика
Статьи для специалистов
Статьи о салонном бизнесе
Статьи разные
Справочник:
Косметические компании
Салоны красоты
СПА салоны
Выставки
Где искать информацию
О нас:
О сайте
Наша рассылка