Только очень грамотный руководитель может объективно её оценить, поскольку роль и задачи руководителя отдела развития, определяются целью поставленной перед ними в рамках стратегии развития компании.

На вопросы редакции интернет-журнала отвечает Екатерина Вейс, директор по развитию, Институт красоты Fijie.

1. Согласны ли Вы с тем, что у нас в индустрии красоты роль и задачи руководителя и отдела развития (где-то это включает подразделения маркетинга и рекламы) зачастую размыты, непонятны и по факту не совсем стратегические, а как бы на втором плане. Что эта работа не всегда должным образом оценивается, потому что если даже есть плановые показатели развития, они не сочетаются с четкой системой материальной мотивации сотрудников.

Отдел развития действительно воспринимается как самый затратный, а его эффективность часто не так видна. Только очень грамотный руководитель может объективно её оценить, поскольку роль и задачи руководителя отдела развития, определяются целью поставленной перед ним в рамках стратегии развития компании. В разные периоды времени необходимо использовать разные инструменты, более подходящие в данный отрезок времени. Оценка эффективности работы отдела не связана напрямую с финансовым результатом, но тот момент, что успех марки зависит от четко выстроенной и разработанной концепции, напрямую с этим связана. Поэтому мотивация сотрудников, конечно, имеет важное значение. Чем эта система четче прописана, тем выше эффективность.

2. В своей публикации С. Кохан предложил схему реорганизации организационной структуры компании-дистрибьютора, при которой в компании все подразделения могут стать либо центрами дохода, либо центрами безубыточности. Доходом службы развития может стать, например, трехлетний оборот новых, найденных ею клиентов и/или другие измеримые и конкретные показатели. Чтобы службы обеспечения (склад, учебный центр, бухгалтерия...) стали условно безубыточными, с отдела продаж в пользу служб обеспечения могут списываться средства за оказываемые этими "вспомогательными" подразделениями услуги. Как вы считаете, работоспособна такая схема или для нашего рынка она не подходит?

Согласиться с автором не могу, но благодарна, что он поднял такой важный вопрос.

Мое личное мнение - в одной компании не может быть разных Центров, это один механизм, и чем сплочённее его работа, тем выше показатели. Каждый должен заниматься тем, в чём компетентен. Отдел продаж - продавать, отдел развития - расходовать. Надеюсь, вы согласитесь со мной - расходовать деньги с "умом", точнее, чтобы они принесли больший доход в дальнейшем это не просто навык, а умение сочетать креативный подход и аналитику.

3. Имеет ли смысл материально стимулировать отдел развития, маркетинга и рекламы не волютнаристски ("сколько и когда как решил дать премию гендиректор"), а по измеримым показателям - например, начислять премию за найденных и привлеченных новых клиентов, тот же %% с оборота новых клиентов (в большинстве компаний это не так, и %% с новых клиентов получает отдел продаж).

Каждая компания решает этот вопрос так, как эффективней именно для нее. Думаю, что на подобные вопросы более компетентно ответит сотрудник из службы персонала.

------------------

Екатерина Вейс, директор по развитию, Институт красоты Fijie.

Д. Епанчинцев

Данная публикация - реакция на статью С. Кохана о путях развития компании-дистрибьютора профессиональной косметической продукции, где говорится о том, что все подразделения должны стать либо центрами дохода, либо центрами безубыточности. При этом доходом отдела развития может считаться, например, трехлетний оборот найденных новых клиентов и/или другие измеримые и конкретные показатели. Службы обеспечения (склад, учебный центр, бухгалтерия...) должны стать условно безубыточными, для этого с отдела продаж в пользу служб обеспечения списываться средства за оказываемые этими "вспомогательными" подразделениями услуги.

Пересказывать статью своими словами - бессмысленное занятие, когда ее можно прочитать по ссылке. Тем более, что было бы неправильно рассматривать моё мнение в отрыве от данной публикации, с которой приходится местами спорить, а местами соглашаться.

Статья наводит на неоднозначные мысли. Есть с чем согласиться сразу и безоговорочно, а есть то, что вызывает противоречия. Не могу высказаться ни за, ни против варианта в целом. Вариантов развития может быть большое количество. Тот, который стоило бы применить зависит от размера компании, мировоззрения собственника и тысячи других причин. Бесспорно, одно - у компании должна быть четкая и правильная структура (где в прямом подчинении у руководителя 5-7 ключевых сотрудников), позволяющая легко управлять службами на основе бюджета.

Бюджетное управление - наиболее эффективный на сегодняшний день метод. Другое дело, что и управление на основе бюджета тоже может быть «ручным». И это сильно тормозит развитие и затрудняет управление. Так что само по себе бюджетное управление не панацея. Панацеи вообще не существует. Есть эффективные инструменты управления, а есть не эффективные. Бюджетное управление один из эффективных инструментов. Не более. А уж как вы его примените, зависит только от вас. Гаечным ключом можно забивать гвозди, а можно применять его более эффективно, откручивая гайки, для чего он и предназначен.

Развитие - это всегда инвестиции, т.е. затраты, по крайней мере так по канонам финансового управления. Другими словами, ты либо вкладываешься и развиваешься, либо стабилизируешься и получаешь прибыль. Можно совместить: определяешься, какую часть прибыли (если она есть, а если нет, то привлеченных средств) ты готов вложить в развитие, и что ты хочешь от этого получить. И вкладываешь в расчете на возврат этих инвестиций. Какую стратегию выберет собственник – это одному ему ведомо. Можно 20-30% прибыли вкладывать в развитие и активно развивать продукт или бренд на протяжении многих лет за счет грамотного управления жизненным циклом продукта (или бренда). А можно бросить все силы и средства на развитие продукта и максимально развить его за 2 года, а затем сфокусироваться на его активной продаже, снизив до минимума затраты на развитие, собрать «сливки» и через 2-3 года вывести продукт с рынка (или оставить его на «пассивной» продаже, т.е. вообще ничего в него не вкладывать). Как говориться, «up to you».

Разделять все службы на центры финансовой ответственности (или отчетности) - эффективный инструмент. Но позволить себе рассчитывать «условные доходы от внутренних клиентов через перераспределение внутренним хозрасчетом за услуги, оказываемые центру дохода» могут только крупные компании, где есть грамотная финансово-экономическая служба. Маленьким же компаниям достаточно составить бюджет доходов и бюджет расходов. И следить, чтобы и тот и другой выполнялись, получая при этом запланированный уровень прибыли.

Мотивировать же сотрудников отдела продаж % с продаж - это, на мой взгляд, прошлый век. Именно тогда мы и можем увидеть «судьбу отделов торговых представителей, создавших свою группу постоянных покупателей и выполняющих поставленный план продаж просто потому, что клиенты из месяца в месяц звонят и заказывают то же самое в тех же объемах. Никакими силами таких работников не заставить развивать продажи, у них на семинарах сидят те же лица из существующей лояльной клиентской базы». Грамотная система KPI поможет направить таких сотрудников в нужное русло. Или же разделить сотрудников по функционалу: hunter, closer, farmer. Тоже очень эффективный инструмент в некоторых видах бизнеса. Главное понять, как ты хочешь продвигаться и развиваться. Тема мотивации, наверное, одна из самых неоднозначных. Споры вокруг нее идут уже много лет. И обсуждать ее можно днями, но так и не прийти к общему мнению.

Но с чем на 150% согласен с Сергеем, это то, что для оценки работы любого сотрудника должны применяться «измеримые и конкретные показатели». Но считать маркетингу последующие продажи привлеченного клиента - это неправильно. Это больше зависит от того, как с ним отработал менеджер. А вот оценивать качество лида, измерять количество лидов, оценивать возврат вложенных в привлечение денег, повышать эффективность каналов привлечения - это да. За это можно платить KPI.

РЕЗЮМЕ

Подводя итог, хочется сказать, что тема развития действительно размыта и непонятна. Можно выделять отдел развития в самостоятельный отдел, а можно включить его в состав маркетинга. Развиваться можно «вглубь» и «вширь», интенсивно и экстенсивно. Генератором и идейным вдохновителем развития должен стать руководитель. А каждый на своем месте может развиваться и развивать компанию. Бухгалтерия может упрощать бизнес-процессы, а может повышать их эффективность, логистика - увеличивать скорость доставки, маркетинг повышать ROI, отдел развития может увеличивать (или соблюдать) скорость выведения новых продуктов, сроки покрытия новых территорий, ниш, сегментов и т.д., и т.п.

Четкая правильная структура, планирование деятельности, бюджет доходов и расходов, грамотное распределение ресурсов, за счет анализа эффективности их использования, мотивация на основе четких измеримых и конкретных показателей (KPI), контроль исполнения бюджетов, оценка эффективности работы продаж и маркетинга с помощью CRM позволят не только не вылететь с рынка, но и процветать, обогнав конкурентов. Продажи и развитие на сегодня - это технологии. А грамотное применение этих технологий – это искусство.

------------------

Дмитрий Епанчинцев, руководитель представительства Института Гиалуаль (Hyalual) в России.

Марина Прокофьева,
директор по маркетингу и продажам
НЭО ПРОМЕДТЕК, MBA

Откликаясь на статью С. Кохана о варианте развития бизнеса поставщика косметической продукции профессионального назначения, где предлагается сделать все подразделения безубыточными за счет перерасчета внутренних финансовых показателей (эту статью можно прочитать по ссылке), хочется отметить, что публикация получилась полемическая с актуальной проблемной подложкой.

Только вот предложенный рецепт универсального процветания, в виде организационной структуры, которая статична и сама по себе с функциональной точки зрения абсолютно некорректна, вызывает улыбку практика.

• Во-первых: структура, предложенная автором нежизнеспособна. Ибо выстроена она и не в канонах классики, и не в традициях нашего рынка. Группировка подразделения в такой логике нарушает горизонтальные и вертикальные логические связи и разрушает адекватные бизнес-процессы.
• Во-вторых: особенности создания семейных бизнес-структур, из которых выросли все наши дистрибьюторские компании, в том числе лидеры косметического рынка (и которыми, по существу, они по прежнему остаются), не предполагают создания органичных классических линейно-функциональных, либо матричных структур по определению.

Все строится на личном управленческом стереотипе идеолога (инвестора), на привлечении на ключевые позиции родственников и доверенных лиц, на своем интуитивном понимании кто что умеет, должен делать и кого как мотивировать. И, как правило, на начальном этапе это неплохо работает. Стартап состоялся, прирост наблюдается, нет необходимости оценивать эффективность каждого специалиста в такой системе. Рынок работает на бизнес без управленческих заморочек.

Когда компания набирает масштаб и растут издержки развития (они компенсируются из валовой прибыли), о структуре также задумываются лишь в таком ключе: кого бы еще взять в штат - например, надо бы развивать интернет-коммерцию или региональный филиал открыть, под это нужен человек. Ситуативное решение обеспечивает HR служба, далее - вопрос удачи, набора компетенций и знаний новичка. Повезло с сотрудником, значит, вписался он в систему, не повезло - не вписался. В итоге все решается индивидуально.

То есть система модифицируется в зависимости от конкретного индивида сама по себе, структуры расширяют или усекают именно в той связи. Меняется персонал и движок - меняется вся конфигурация. И этот парадокс постоянной рихтовки оргструктуры очень часто дает лучший результат, нежели абстрактная органограмма, призванная спасти мир и принести вал. Так что каждый инвестор делает структуру под себя и по-своему оценивает полезность и эффективность.

Уже на более позднем этапе развития компании, когда темпы развития бизнеса замедлились, приросты в денежном выражении выглядят не убедительно, поскольку в обороте остается все меньше прибыли. Её поглощают издержки всех мастей: ФОТ, маркетинг, имиджевые игрушки, PR, выставки, конвульсии с заменой «менее эффективных менеджеров» на «более продуктивных» структура также перетасовывается - в итоге в каждой компании идет перекос или в превалировании персонала продаж, результат работы которого легко оцифровать при более или менее понятном функционале, либо в пользу раздувания отделов маркетинга и развития. Во втором случае достаточно быстро происходит обратная трансформация. Если в команду приходит многофункциональный специалист – ее могут радикально схлопнуть.

В случае учебно-методического центра (образовательного сопровождения продаж) также все очень интересно. Это, пожалуй, самая стабильная структура, которая может и должна приносить доход. А может не приносить прямого дохода, но при хорошем составе преподавателей просто помогает докрутить слабую работу отдела продаж - на обучениях при наличии акционных скидок клиент всегда купит и то, что планировал и то что ему в рамках трансляции научной темы ненавязчиво предложили.

Попробуйте посчитать такую эффективность? Клиент ведь был приглашен менеджером, а «раскрутил его» тренер. Чей процент?)))

РЕЗЮМЕ

Так что предлагаемая публикации автором оргструктура, да и комментарии к ней говорят о том, что к практической жизни теория имеет весьма отдаленное отношение. Но надо отдать должное автору - он попытался сделать в статье то, что не удается сделать всем нам на протяжении 25 лет… Спасибо ему за эту благородную попытку разобраться в ситуации и найти решение.

В рамках дискуссии по публикации С. Кохана о путях развития дистрибьюторских компаний в индустрии красоты (данную статью можно прочитать по ссылке), редакция интернет-издания Вестник Собюза поставщиков красивого бизнеса задала несколько вопросов бренд-менеджеру компании Биосфера Юлии Аникиной.

1. Согласны ли Вы с тем, что у нас в индустрии красоты роль и задачи руководителя отдела развития (где-то он включает подразделения маркетинга и рекламы) зачастую размыты, непонятны и по факту не совсем стратегические, а как бы на втором плане. Что эта работа не всегда должным образом оценивается, потому что если даже есть плановые показатели развития, они не сочетаются с четкой системой материальной мотивации сотрудников.

В целом автор прав, в любой компании необходимо периодически анализировать распределение обязанностей между подразделениями и функционал сотрудников, чтобы компания работала эффективно и приносила прибыль. Но говорить о том, что именно в индустрии красоты «роль и задачи руководителя размыты», не совсем корректно, это зависит от уровнякомпаниии выстроенных бизнес-процессов. Из предложенной схемы для эффективной работы компании я бы создала коммерческий департамент и объединила отдел маркетинга с отделом продаж. В этом случае будет прямое влияние на продажи и единый центр управления, который сможет оценить эффективность работы в целом.

2. Считаете ли Вы реалистичным предложенный в статье вариант реорганизации, когда все подразделения компании могут стать либо центрами дохода, либо центрами безубыточности?

Вариант того, что все подразделения в компании могут стать центрами дохода, не совсем правильный. Есть подразделения, выполняющие функции внутреннего обслуживания, такие как бухгалтерия, отдел IT или склад. В данном случае можно говорить только о 100% выполнении должностных обязанностей, которые не приведут к сбою работы компании и не нанесут ей материальный ущерб.

3. Имеет ли смысл материально стимулировать отдел развития, маркетинга и рекламы не волюнтаристски («сколько, когда и как решил дать премию гендиректор»), а по измеримым показателям? Например, начислять премию за найденных и привлеченных новых клиентов, тот же процент с оборота новых клиентов (в большинстве компаний это не так, и проценты с новых клиентов получает отдел продаж).

Персональная мотивация сотрудника имеет важную роль, задача руководителя компании выстроить данную мотивацию. Деление заработной платы на постоянную и переменные части правильно, сюда необходимо включить KPI, который будет учитывать эффективность маркетинговых мероприятий, долю и рост в портфеле компании новинок, насколько они экономически успешны, открытие новых клиентов или нового сегмента рынка, определение точки роста.

------------------

Юлия Аникина, бренд-менеджер компании Биосфера.

Процветающие компании давно это поняли, что это идеальная схема бизнеса. Однако за 20 лет работы в индустрии красоты, моё наблюдение, мало кто из прямых руководителей понимал, что конкретно он хочет от отдела маркетинга и рекламы. Стратегических задач почти не ставилось. В индустрии красоты нашей страны всегда считалось, что представители этих отделов - просто растратчики бюджетных средств, не более.

На вопросы редакции журнала Вестник Союза поставщиков красивого бизнеса отвечает Алёна Никулина, креативный директор компании Visionhair Prestige Club. В интервью не раз упоминается статья Сергея Кохана «Оптимальная структура компании - дистрибьютора, с точки зрения развития продаж», которую можно прочитать по ссылке на нашем сайте.

1. Согласны ли Вы с тем, что у нас в индустрии красоты роль и задачи руководителя и отдела развития (где-то это включает подразделения маркетинга и рекламы) зачастую размыты, непонятны и по факту не совсем стратегические, а как бы на втором плане. Что эта работа не всегда должным образом оценивается потому что если даже есть плановые показатели развития, они не сочетаются с четкой системой материальной мотивации сотрудников.

Абсолютно согласна. За 20 лет работы в индустрии красоты - мало кто из прямых руководителей понимал, что конкретно он хочет от отдела маркетинга и рекламы. Стратегических задач ставилось мало. В индустрии красоты нашей страны всегда считалось, что представители этих отделов - просто растратчики бюджетных средств, не более. В идеальной схеме работы бизнеса - Маркетинг и Реклама - "правая рука" Отдела продаж. И процветающие компании давно это поняли.

2. Считаете ли Вы, что предложенный С. Коханом в статье вариант - работоспособный, или это утопия? Если кратко, то суть его мнения: в компании все подразделения могут и должны стать либо центрами дохода, либо центрами безубыточности. Доходом службы развития может стать, например, трехлетний оборот новых, найденных ею клиентов и/или другие измеримые и конкретные показатели. Чтобы службы обеспечения (склад, учебный центр, бухгалтерия...) стали условно безубыточными, с отдела продаж в пользу служб обеспечения могут списываться средства за оказываемые этими "вспомогательными" подразделениями услуги.

На мой взгляд - это утопично. Но.... Это прекрасный пример, к которому можно, и даже нужно стремиться. Это, безусловно, добавит работы и Бухгалтерии и Отделу продаж, но ожидаемый результат должен обнадеживать.

3. Имеет ли смысл материально стимулировать отдел развития, маркетинга и рекламы не волютнаристски ("сколько и когда как решил дать премию гендиректор"), а по измеримым показателям - например, начислять премию за найденных и привлеченных новых клиентов, тот же %% с оборота новых клиентов (в большинстве компаний это не так, и %% с новых клиентов получает отдел продаж).

Очень и очень спорный вопрос. Опасаюсь, что если предложенная Сергеем Коханом модель будет введена в действие - появятся спорные моменты в разделении прибыли с Отделом продаж. Деление заработной платы на постоянную и премиальную - нормально, но существует множество составляющих, куда войдут и эффективность маркетинговых мероприятий, появление новых клиентов, количество новинок... Мотивация - сильнейший стимул не только для роста отдельного сотрудника, но и для бизнес-прорыва компании в целом.

--------------------------

Алена Никулина, креативный директор компании VISIONHAIR PRESTIGE CLUB

Работая в одной из самых крупных компаний-поставщиков (корпорации «Академия Научной Красоты») уже 16 лет, взрослея вместе с ней, любуясь тем, как мы вместе становимся профессиональнее и сильнее, я все эти годы наблюдала и участвовала в изменении структуры компании. Пришла я в 2002 году на должность офис-менеджера в организацию, состоящую из одного офиса и от силы 30 сотрудников, сейчас я – региональный директор корпорации, которая празднует в этом году свое 25-летие, имеет разветвленную структуру, в штате которой порядка 350 сотрудников, и собственное производство.

То, что годилось для нас, когда мы были отроками, совершенно не подходит для нас теперешних.

Оперативно меняться стимулирует и сегодняшний рынок, так динамично развивающийся.

Если раньше мы считали, что наша индустрия развивается очень интенсивно, то сейчас, оглядываясь назад, я улыбаюсь… Темп очень жесткий и обороты продолжают расти.

Как торгующая организация мы шутливо делим сотрудников на «локомотив» (и это – сотрудники отдела продаж) и обслуживание продаж (все остальные сотрудники). Но, конечно ВСЕ сотрудники замотивированы на развитие и рост продаж! Например, схема премирования сотрудников бэк-офиса (офис-менеджеров, операторов, работников склада, отдела доставки, бухгалтерии…) при выполнении плана продаж введена давно и отлично работает.

Целевые задачи, количественные и качественные, нацеленные на рост объемов продаж, развитие брендов, узнаваемость новых продуктов, появление новых клиентов выставляются не только менеджерам по продажам, но и другим сотрудникам, способным повлиять на эти показатели.

Рекламно-маркетинговый бюджет обозначен конкретной цифрой и напрямую зависит от объема продаж. Более того, он оперативно меняется с изменением объема продаж в регионе или направлении.

Мы очень взвешенно подходим к участию в мероприятиях федерального значения и уже давно взяли вектор на проведение внутренних мероприятий различного формата. Введены анализ и отчетность по каждому проведенному мероприятию. Если в результате этого принимается решение отказаться от повторного участия, то выделяемый бюджет перераспределяется на участие в других мероприятиях или на проведение мероприятия в новом для нас формате.

Абсолютно все сотрудники компании, и в первую очередь сотрудники отдела рекламы и маркетинга, знают, что любое наше движение должно не просто «отбиться», но и заработать, ведь мы – коммерческая организация.

Работа в крупной компании – это большие возможности. Мы бесконечно пробуем различные модели, анализируем начинания и берем с собой самые эффективные. В момент собеседования потенциальный сотрудник слышит: «Все места в компании вакантны, а инициатива приветствуется и наказуема исполнением». Таким образом все отделы корпорации «Академия Научной Красоты» становятся «либо центрами дохода, либо центрами безубыточности».

Всем поставщикам – успеха, процветания, удачи и отличных продаж! Сергею – спасибо за поднятую тему.

--------------------------

Наталья Боярова региональный директор корпорации Академия Научной Красоты